“会计基础设施”助推“一带一路” | 陈虎:中兴通讯全球财经管理实践

摘要: 中兴通讯副总裁陈虎先生应邀出席“会计基础设施”助推“一带一路”战略高层研讨会 ,并发表主旨演讲。我们特别准备了此次演讲的完整录像及文字整理,以飨读者,欢迎分享。

09-07 21:25 首页 中兴财务云


7月13日,“会计基础设施”助推“一带一路”战略高层研讨会在上海国家会计学院举行。来自政府部门的官员、学术界的专家、国际机构的代表以及积极投身“一带一路”建设的代表性企业的负责人就会计体系、税收风险、资本市场和人才培养等专题进行了研讨碰撞,积极回应“一带一路”战略,探讨在这一时代命题下会计从业者的使命和担当。来自17个国家的近400位嘉宾共聚一堂。中兴通讯副总裁陈虎先生应邀出席并发表主旨演讲。




我们特别准备了此次演讲的完整录像及文字整理,以飨读者,欢迎分享。







以下是文字整理:


非常高兴上海国家会计学院给我这个机会,分享中兴通讯全球财经管理的实践,感谢李院长。


中兴通讯成立于1985年。公司从成立之初的十几人,不到一百万的销售额,发展到今天全球8万多人,2015年销售收入突破了1000亿。中兴通讯用30年的时间走过了很多企业上百年走过的道路。



1995年,中兴通讯第一次走出国门,来到日内瓦电信展。那一次中兴通讯只有一名员工带着我们的设备,走向国际。1998年,中兴通讯签订了国际第一单合同,我们拿到了巴基斯坦9500万美金的程控交换机销售合同,我们第一次进行了国际化的创新和国际化的销售。2004年中兴通讯在香港上市后,进一步推进全面国际化。


今天,我们在全球107个国家有自己的分支机构,在160多个国家和地区都销售我们的设备,接近50%的销售收入来源于中国大陆以外地区。可以这么说,只要有百万以上人口的地方,就有中国的通信设备在其中工作,为客户提供通信服务。今天的主题是“一带一路”论坛,“一带一路”沿线60多个国家,我们在其中53个国家有自己的常设机构。


企业走向国际化以后,对财务产生了重大的挑战。本杰明·富兰克林说过一句话,“人的一生只有两件事不可避免——死亡和税收”。我想说,对于企业来说,只有财务和法务是不可避免的,从企业诞生开始,财务部门和法务部门会一直伴随到企业消亡。


企业在中国大陆地区经营就像在内河里行船,走出国门以后就像在茫茫的大海里航海一样,这两者面临的环境有数量级的差异。


在全球化过程中,从财务的角度来说,我们遇到的问题分为五个方面:



第一,公司运营中的管理钝化。

从公司的运营来说,运营成本急剧增加,由于时差、语言和距离的隔阂,总部监管非常困难,很多管理举措落实不下去。如果没有很好的手段,从公司做出一个举措再到全球都落地执行,需要经过很长一段时间。同时,财务人员流失非常严重,如何对海外的财务人员进行管理成了一个棘手的问题。我们向海外派出一个CFO,他需要了解财务会计的账务、税务、资金管理,管理会计的预算、考核、项目财务,需要了解当地的语言、政策、法律等各方面内容,对这样的人才进行培养需要耗费很长的时间。


第二,会计政策不统一。

国际会计准则、美国公认会计原则、还有一些国家当地的会计准则,包括当地的税法、商法,导致海外各个分子公司执行的会计政策不统一。而且在分散的管理下,各个公司会计科目设置混乱,使用的会计信息系统也不相同,资金安全失控。这是每个走出去的中国企业都会遇到的问题。


第三,资金管控的风险。

海外很多国家,汇率风险很高,比如俄罗斯的卢布、巴西的雷亚尔,南非的兰特,墨西哥的比索等,汇率双向波动可以达到20%到50%,对财务报表有重大的影响。全球化的企业必须关注汇率风险的控制。还有海外当地通货膨胀的风险。通货膨胀会对国家经济造成毁灭性的打击,对中国企业的投资也是一样。


第四,税制与税务。

国际税收环境有巨大差异,当地的纳税遵从,以及转移定价、常设机构风险,作为当地的外资企业,会面临巨大的税务风险。


第五,客观的环境原因。

海外语言文化的差异、法律环境多样,政局不稳定,这些客观环境都会给中国企业的全球化带来很大的风险。


对于海外分支机构的财务管理,过去是分散式管理,即小作坊式的管理,每个国家我们会派出中方财务人员担任CFO,在当地负责财务工作,我们曾简单整理过,一个国家CFO需要了解的内容。他需要懂得本地核算,需要为公司出具管理报告,需要知道商务、税务、资金、外汇、库存、业绩、经营分析、收款、预算、项目、财务投资、语言、人员管理等等方面的知识。公司培养这样一个财务人员需要很长的时间。有财经相关专业的学历,也至少在所在国家工作五年时间,才有可能建立这套知识体系。而这个人一旦离开海外工作岗位,换个人又需要重新培养。所以当企业面对这么多风险、这么多事项,面对这么困难的人员培养的时候应该怎么办?


我们建立了一套全球财经管理体系,保证全球的财务管理能够支持公司运营,保证公司合规,及时反馈信息。



第一,我们建立了全球化的财务组织,称之为“三三制”。


  • 第一个“三”,指的是企业的财务组织结构的改变。财务组织转变成由战略财务、业务财务、共享服务组成的三角架构。公司总部的战略财务帮助企业把决策落实为计划,制定政策,指导方向,是公司的参谋中枢。遍布全球的业务财务,执行集团的管理要求,同时像传感器一样,把全球各地业务的变化,反馈给企业总部。云端的共享服务,实现基础业务的集中。他们能够完成全球所有国家和地区的会计报表的核算,资金收付的管理,和纳税基础申报几方面的业务。


  • 第二个“三”,是海外财务团队的“架构”,一个是共享中心,一个中方外派CFO团队,还有本地的财务团队。外派CFO团队在当地支持业务经营,辅助管理决策。本地财务眼睛向“外”,从国际化发展的层次来说,不能本地化的企业是不能够真正成为当地的企业公民,它不是一个真正意义上的国际化企业。建立起本地财务的团队,使得我们当地国家的本地财务人员能够面对银行、面对客户、面对事务所、面对税务机关和当地的监管机构。一切可以坐房间里工作的都是可以被远程处理的,一切可以远程处理的都是可以云化的,一切云化的都是可以智能化的。



第二,培养全球化的财务人才。一方面实现中方人才的国际化。希望更多的中国高校能够培养国际化的财务人才,具有国际化的视野和国际化的知识结构。另一方面实现海外人才的本地化,要建立一支本地化的财务队伍。希望中国的高校不仅要培养中国的国际化人才,也应该培养外国人在中国的人才,熟悉中国的文化,能够帮助中国企业在海外发展,也就是说应该有更多的外国留学生到中国来学习。



第三,我们搭建了完整的业务解决方案,从基础的ATT(核算、资金和税务),到支持公司运营管理的战略、经营、项目管理和风控这些扩展性的职能,再到完整的全球信息系统解决方案,搭建起一个完整的信息系统平台。


  • 全球会计核算管理。我们建立了“五个统一”:统一的会计科目,统一的会计政策,统一的核算流程,统一的信息系统以及统一的数据标准。在“五个统一”的基础上,两种核算维度一体应对。第一是本地化的帐务处理,第二是集团帐务处理的要求,再加上管理会计报告。一体应对,指的是运用一套核算规则来应对如上三种核算要求。我们对财务的要求是数出同源、算为管用,管算结合。即数据要来源于业务源头,按照不同的处理规则,出具相关业务的数据反映或财务报告。



  • 全球税务管理,从纳税筹划、全球税务政策的研究、海外的常设机构、集团内部的转移定价、国家的商业模式、全球的纳税遵从,到具体国别的税务风险控制。第一,税务筹划,要从企业没有进入这个国家开始,没有开展业务时,就要有商务模式研究和税务研究。第二,税务核算。在海外我们有很多分支机构,中兴通讯除了在中国和香港上市以外,在海外的大部分国家,暂时都没有上市的需求。所以当地要以税务核算,满足纳税遵从作为公司的第一要务。第三,完成税务申报。第四,建立起税务稽查的应对方案。集团税务管理、海外本地税务管理,再到全球共享的税务核算平台,一体化的运作,才能够很好地控制全球的税务风险。



  • 全球的资金管理。我们完成全球银行账户的统一管理,在全球共享服务中心,资金团队管理了全球116个国家和地区的上千个银行账户。每一笔钱的流动都要经过共享中心来完成资金的收付,保证内部管理可控。我们在全球范围内建立了四个区域资金池,像航空公司枢纽一样,分布在主要的航线中间完成区域的交汇,实现了资金的可视、可控、可调、可回。可视:通过账户集中,在任何时间点可以知道全球所有账户中间资金的余额;可控:通过支付工厂,实现任何一笔收入和任何一笔支出都置于监控下,都是透明、公开,经过授权的;可调:通过区域资金池,满足在任何一个法律允许的范围内,资金应该进行集中使用,互相可以融通,降低融资成本;可回:通过汇路管理,安全的把钱调回区域资金池或者国内。



  • 全球风险管理,是财务面临的重大课题。企业实施国际化以后,会遇到政治、经济、商业、投资环境、法律、文化冲突、自然灾害等国家宏观风险,也会遇到在客户选择过程中,在商务谈判中、在合同管理中、在采购过程中、交付过程中,以及人力资源和外部关系、企业声誉中间都会遇到非常多的运营风险,财务在其中会涉及到客户信用、融资、税务、库存、收款、资金、外汇管理等各个方面的风险,这些都是财务以及企业整个管理部门要深深参与到其中的。



这些内容组合在一起才是一套完整全球的财经管理体系。我们用了三年七个月的时间逐渐建立起这套全球财经管理体系,来支撑企业的全球化运作。


2005年我们做了中国企业的第一家共享服务中心,2013年开始我们建立了全球共享服务中心,开始实现全球财务组织的变革。希望把我们全球财务业务都集中到中国来处理,这是中国第一家以中国本土为核心的全球共享服务中心,这个过程中我们耗费了巨大的心血。我们用了三年零七个月实施了这个项目,完成了很多中国的创举,从最初的泰国试点到最终的全球化,经历了四个阶段。


  • 第一阶段,我们完成了泰国的试点,在这第一个试点单位,我们统一了会计政策,规范了会计核算,进行了海外风险预警。


  • 第二阶段,我们实施了全部亚太国家共享,建立了全球统一的信息系统,统一了会计科目体系,实现了全球账户的集中管理,关键在于全球近千个银行账户都集中在西安统一管理。在这个阶段,我们还实现了全球发票的集中开具,现在全球发票指令都是从西安开出来的。


  • 第三阶段,我们将财务共享扩展到全球所有国家,实现共享流程再造,建立资金支付工厂和全球资金池,资金调度都通过资金池来完成,实现“管算结合”,管理和会计同源,从业务中获取数据。


  • 第四阶段,我们完成了全球业务的整合,实现了巴西和印度两个最复杂国家的体系纳入,实现了财务人员的转型。



财务是公司重要的信息系统和管理支持系统。财务的信息系统,在中国国内应该说是职能管理的树状知识结构,走向全球化以后应该形成神经信息网络结构,要搭建起财务相关的所有的会计、税务、资金、贸易、风险等等的神经元。


我们建立起了一整套的知识结构来支持全球化的运作,包括国际的财经知识,以及具体每个国家的国别指南。这套知识架构分为,全球会计核算知识体系,全球税务管理知识体系,全球财资管理知识体系,以及全球贸易知识体系,希望能够培养国际化的财务人才,有机地支撑全球化的运作。



我去过全世界的很多个国家,跟很多的中资企业进行过交流,中国企业走出去是一条非常艰辛的道路,但是只有中国企业走出去才有中国的复兴,才有中华民族的复兴。


我们是第一批走出去的中国企业,我们在财务上的每一步创新,我们流的每一滴血,滴的每一滴汗,都是为其他中国企业省下了上千万上亿的成本,我们把我们的经验散播出去,就是帮助更多的中国企业更快的走出去。



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